ところが残念なことに、多くの日本企業では、このビジョナリー＆共創型のスタイルを発揮できている経営者や管理職は少数派にとどまっているのが現状です。ピラミッド型の組織体制は、過去の延長線上に努力を重ねれば会社の成長がある、したがって過去の成功体験が豊富な上司の指示に従えば間違いはない、という考え方が前提にあり、上司が決め、部下が従う、という行動様式を生み出しました。

現状の経営者（及び候補者）の多くは、この上意下達の行動様式の中で育ってきましたので、その行動様式を踏襲してしまうのは自然なことです。時代の変化やそれに伴い経営者に求められる行動・スタイルが大きく変わっているという気づきに加え、自ら新たな行動様式に変えようという特別な努力をしない限り、今の時代のニーズとミスマッチを起こしてしまうのは当然の帰結です。

私は様々な企業と接点があるのですが、よく「これだけ複雑で変化に富んだ経営環境で勝ち抜ける経営者は、どんな人物なのか？年次や過去の功労者を後継に指名して本当に大丈夫か？」といったご相談をいただくことがあります。その背景にある、事業環境の変化に伴い経営者の人材要件も変えるべきなのではないか、といった課題認識は、ごもっともだと思いますし、そのような気づきをすでに得ておられる企業は今後の変化の時代をしっかりと生き抜いていけると思います。

最初から全ての要件を満たしたパーフェクトなリーダーなんていません。「本来のあなたらしさ」や「強み」をしっかりと認識する。同時に「その強みを活かしつつ、どう行動を変えれば、ご自身が理想とするリーダーのあり方にもっと近づけるか」についての理論的な見立て（アセスメント）を行うことで、能力開発は可能です。

経営者がビジョナリーで部下と共創するスタイルへと変わることで、変化する環境の中でも組織の一人ひとりが高いモチベーションとやりがいをもって仕事に臨み、結果として業績やエンゲージメントにも大きな効果が期待できます。

社員の幸福度が上がることで、その家族はもちろん、お客様、お取引先など様々なステークホルダーに幸せが伝播する。そんな姿を見ることで、リーダーも幸せを感じる。この循環を作る最初のきっかけを提供したい。

それがLDL願いです。

（注）一方で、大量かつ複雑な情報インプットから最適解を見出すなど特定の能力やモチベーションなどの深層心理に関わる資質については、大人になってから伸ばすことは難しい要素も存在します。ここはポテンシャルのある人材をアセスメントでしっかりと見極める必要があります。また能力を伸ばせない分、部下や同僚とのチーム編成でカバーするなど、別の選択肢を検討する必要もあります。